Отечественная традиция в управлении социально-экономическими процессами раньше основывалась на представлениях, согласно которым следствия внешнее управленческого влияния были предвиденными и однозначными. То есть не предоставлялось существенного значения потому, что социальные системы любого уровня имеют свои внутренние источники движения, не принималась во внимание и самоорганизационная динамика их развития. Ныне мы наблюдаем активные самоорганизационные процессы в обществе, при этом принципиальное значение имеет понимание общественного прогресса как процесса самоорганизации, в котором в кризисные моменты ключевую роль играет оценка перспектив общественного развития с учетом возможностей самой общественной системы, заложенных в ней альтернатив. В этих условиях основными факторами успеха организаций есть, возле из конкурентноспособностью и рентабельностью, их гибкость, адаптивность и способность к постоянному развитию.
Успех деятельности каждой организации – это результат синергетических усилий его членов, результат высокого качества персонала. То есть, коллективное взаимодействие, при минимуме формальных установок, при максимуме творчества, предполагает, что в коллективе есть согласия, единство целей, доверие, идентичность коллектива, при этом целые каждого члена коллектива, которые связаны с его трудовой деятельностью, совпадают с целями организации в целом. Только усилия, которые начинаются в одном направлении, приводят к составлению и даже умножению сил. Именно в таких условиях, благодаря слаженности действий специалистов, возникает корпоративная культура, которая с момента создания начинает свое самостоятельное существование. По своей сути она, как правило, припускается в положительном значении.
Самая по себе культура предполагает существование чего-то целого, детерминированного обычаями, социально-психологическим климатом организации, ценностями и моделями поведения. Чаще всего культура рассматривается как коллективный опыт отдельной группы. Формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции. Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичный процессу создания самой группы или организации.
При этом заметим, что формальная организация есть только одним из аспектов реально существующей социальной структуры, в пределах которой развивается и существует как другой аспект неформальная организация, под которой имеется в виду система неприписанных социальных ролей, неформальных институтов и неформальных санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно по ходу ежедневных взаимодействий, – то есть корпоративная культура. Уровень развитости последней свидетельствует о несовершенстве практически введенной системы управления формальной организацией. Итак неформальная организация, с одной стороны, очень важная для функционирования организации, поскольку она компенсирует на практике незавершенность действующей системы управления формальной организацией, а из другого, – прямо указывает на необходимость ее коррекции. Г. Саймон отметил, что “ никакая формальная организация не может эффективно действовать без соответствующей неформальной организации”. То есть объявляется задачи не отстранять субъективный фактор, а осмыслить его и поставить на службу организации, сделать инструментом удовлетворения ее нужд.
Определим различие между формальными и неформальными отношениями. Первым присущий строгая иерархичность; связи между подразделами, которые расположены на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр; действуют жесткие должностные инструкции; подчиненным даются исчерпывающие задачи, в работниках поощряется усердие; главное для работника — сделать так, как сказал руководитель. Неформальная же система не запрещает действовать, перескакивая через звенья служебных ступенек; дает пространство горизонтальным связям; от людей ждут, что они сформируют свою должность самые, несмотря на инструкции; подчиненному лишь относятся задачи, и его дело, как он будет их решать; поощряются инициатива, творческий подход к делу; главное для работника — решить проблему, представить результат; в конце концов, работник принимает участие в постановке самой задачи, выполнение которого его ждет.
Присутствие в формальной организации неформальных отношений есть объективно необходимой, потому что через эти отношения оказывается нереализованная часть социальной информации о субъектах отношений и деятельности. Наличие неформальных отношений в процессе функционирования формальной организации не является недостатком образа организации такой социальной системы, а объективным принципом ее существования вообще.
При развитой неформальной организации сотрудничество между подразделами иногда испытает триумфа над формальной организационной схемой, которая может усложнять реорганизацию управленческого процесса. Заметим, что формальная система опирается на организационную структуру организации, а неформальная — на его корпоративную культуру. В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это — сопротивление культуре, а не структуре. Уживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а уживаясь в неформальную систему, она приобщается к культуры. При этом неформальная система выталкивает формальную по мере того, как работа более высокого порядка выжимает работу более низкого порядка. Формальный подход работает только в том случае, когда работа подвергается регламентации, количественному оцениванию и сопоставлению.
Нужно подчеркнуть, что формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или “модель мира” персонала организации, можно прогнозировать, планировать, “возрождать” желательное поведение. Из позиций синергетики, внедрение корпоративной культуры происходит как специфическое видоизменение уже существующих паттернов поведения в направлении той задачи, которая должна решались. Формирование корпоративных культур в организациях – это попытка выхода из кризиса культуры, пережитой обществом, попытка отойти от массовой культуры, которая насаждается в этом обществе. Психология толпы и соответствующая ей массовая культура уже не устраивают современный бизнес, который нуждается в высоком уровне развития человека в личной, профессиональной сфере. При этом масса объединяется временным психологическим единством ее членов. Главное отличие масс от классических социальных групп состоит в наличии “особой, той что самопорождается, неорганизованного и неважно структурированного массового сознания”. Массы выступают как временные функциональные сообщества, объединенные общностью переживаний. Принадлежности к массы делает человека анонимной, обеспечивает преимущество несознательного. Именно поэтому в противоположность массе корпоративная культура дает работникам ощущения их идентичности, несет в себе неписаные установки о том, как в организации можно чего-то добиться, а также содействует стабильности данной социальной системы. Положительная корпоративная культура способная эффективно влиять на персонал организации вообще. Решающим при этом оказывается согласованное усилие и потому влияние на каждого индивида рассматривается сквозь призму возможного остаточного результата.
Главная цель внедрения корпоративной культуры у функционирования организации – это создания единодушия специалистов при принятии решений. Корпоративная культура предполагает предсказуемость и управляемость поведения, тактическую или стратегическую направленность; объектом ее влияния есть люди. Оценка корпоративной культуры как “успешная” может быть предоставленная только тогда, когда она содействует формированию ощущения благосостояния и содействует достижению поставленных целей.
Заметим, что корпоративная культура как управленческий феномен, позволяет внедрять, а также помогает соблюдаться стандарта качества в управлении. То есть внедрение корпоративной культуры у функционирования организации, можно рассматривать как внедрения некоторого стандарта в управлении.
По нашему мнению, идеальная корпоративная культура организации предполагает ситуацию, когда весь ее персонал знает, что нужно делать; владеет профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хочет делать то, что нужно для того, чтобы достичь поставленной цели организации. Кроме того, корпоративная культура отображает большинство нюансов деятельности организации, а иногда позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности отдельных групп и организаций в целом.
Вообще на характер и уровень корпоративной культуры организации существенно влияют политико-административное устройство, состояние экономического развития, географическое и геостратегическое расположения страны. Определяющими элементами корпоративной культуры некоторые исследователи считают размер страны, ее традиции, образа и принципы подготовки и отбора специалистов. Вообще же уровень культуры можно определить за тем, как соблюдается система в целом и ее составные части моральных, правовых, экономических, организационных, технических и этических норм.
Так, исследуя влияние национального характера украинцев на формирование корпоративной культуры организации, нужно учитывать то обстоятельство, которое для свитоглядно-ценностного сознания украинской культуры есть характерным выдвижение на передний план не формального ума, а того, что представляет корни морального жизни, “сердца” как основы сокровенных глубин души. Этот архетип “философии сердца” раскрывается как принцип индивидуальности и источник человечности, как микромир, выражение внутреннего человека, который воплощает Бога, как путь к идеалу и гармонии с природой, как ключ к странствиям души в сферу добра и красоты, в вечность. Формирование корпоративной культуры организации предусматривает усвоение каждым работником, как индивидуумом, определенного минимума с системы общих корпоративных норм и принципов внутренней культуры организации.
Кроме того, обратим внимание на то, что сегодняшняя ситуация в экономике, в проекции необходимости внедрения осознанной корпоративной культуры у функционирования организаций, диктует новые условия. Теперь каждый работник организации от специалиста конкретного подраздела к руководителю должен быть нацелен на сферу деятельности как системы, в которой все функции неразрывные. В практике работы организаций входит технология создания команд, то есть гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старика “продукта”. Создание инновационного потенциала становится ручательством их успешной деятельности. Для этого на каждом уровне управления необходимо стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей (бенчмаркинг), формировать среди работников инновационный климат. Для этого, наверное, организационная структура организации, которая ориентирована на потребителя, должна отвечать реалиям украинской политической, экономической и социальной ситуации.
Изменения в организации управленческого процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У работников формируется благосклонность к результату, а не руководителю. Для этого внутри организации применяется процедура оплаты труда относительно выполнения задачи, а не в виде оклада. При этом производительность каждого работника в пределах процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, руководством, потребителями и т.п.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей специалистов. Здесь главное — взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из разных служб начали общаться между собой, обсуждать общие проблемы, содействуя развития коммуникационного процесса, обмена информацией между работниками с целью решения определенной проблемы.
Слид обратить внимание на то, що если в информационной экономике и, более широких, информационном обществе беспрецедентное значение получают нематериальные (организационные, интеллектуальные) ресурсы, то главным нематериальным ресурсом социально-исторического процесса всегда были и остаются люди, и, значит, що ключ к социально-экономическому прогрессу в информационную эпоху лежит в активизации интеллектуально-человеческого потенциала на всех уровнях социального бытия, в том числе и прежде всего на уровне отдельной организации, где необходимый высокопрофессиональный менеджмент управление людськими ресурсами. Тому необходимо видеть в организации не столько материальную деятельность, сколько сообщество, живой организм, который нуждается в воспитании, защите, мотивации — только тогда он будет выживать из поколения у поколения с пользой для других.
Модернизация управления в организации, как правило, начинается из отбора новой команды управленцев. Главная цель: “каждой задаче – конкретного работника”. Людей в команду подбирают с таким расчетами, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить значительные общие задачи. Опыт организаций, которые осуществили или тех что только собираются осуществить, реорганизацию управления, показывает, что не надо бояться менять людей до тех пор, пока не будет найденный необходимый для этой работы работник. Об этом А. Файоль сказал так: “Устранение неспособных служащих вызывает к деятельности наивысшие моральные качества начальника и особенно известное гражданское мужество, которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть”. При этом, наиболее перспективным работникам, из числа тех что не прошли конкурсный отбор, нужно, по нашему мнению, дать возможность учиться с дальнейшим привлечением их к работе в новых условиях.
В целом корпоративная культура любого субъекта имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждого субъекта управления существует своя философия и принципы, особые методы решения проблем и принятие решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, которые имеют наиболее важное значение для определенного субъекта управления, а также систему внутренних взаимоотношений. Поэтому основное назначение руководства – обеспечить эффективное функционирование, стойкое развитие и выживания организации.
Анализ свидетельствует, что корпоративная культура, которая осуществляется в разных организациях, по разному влияет на деятельность и поведенческие нормы; она может быть слабой или разорванной, если существует множество субкультур в организации, потому что отсутствуют общие ценности и правила поведения, отсутствуют традиции. Именно поэтому сильная корпоративная культура, которая основана на этических принципах и обычных ценностях, есть катализирующим фактором на пути к стратегическому успеху, при этом положительные ценности и этические нормы предоставляют положительный импульс корпоративной культуре организаций в ее уместности. Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включенные в корпоративную политику, практику, поведение и т.п.
Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацеленное на конечный результат, есть одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близкие к пику возможного, не только безошибочная деятельность определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой есть культ совершенствования. При этом культ усовершенствования не надо путать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствующий культ усовершенствования, делает особый акцент на свои достижения и преимущество. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направленные на активизацию работников делать свою работу лучше.
Дух совершенства создает комплексную систему, которая составляется из практических методов, дискурсов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создает условия для того, чтобы возможно было добиваться выдающихся результатов от рутинной работы обычных работников. Движущей силой системы есть вера у назначения личности, а также большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению работников, и практика менеджмента, который мотивирует работников и порождает их гордость за умения подчинять процессы необходимому порядку. Кроме повышения относительной стабильности коллектива исполнителя, который владеет общими ценностями и общим видением, в процессе становления новой модели управления меняется и роль работников. Обязательным становится беспрерывное обучение персоналу и, прежде всего, технике решения проблем. Это повысит эффективность работы исполнителя и даст возможность детальнее видеть круг своей работы и работать на опережение. Организации, в которых хорошо относятся к своим работникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних. Но работники же, что не хотят к усовершенствованию и не понимают значения самоотдачи в процессе деятельности, должны оставить должность. Другими словами, должна быть сформированная и целеустремленно осуществляться идеологическая схема влияния организации на массовое сознание персонала. При этом корпоративная культура будет использоваться не как стратегия, а как философия или принципы и средство существования.
При осуществлении предложенных мер мы имеем дело с реальными действиями по совершению принятых решений. То, каким образом это происходит, чаще всего зависит от того, насколько разные компоненты организации способные своей работой и взаимодействием создать такую систему по внедрению решений в действие, которое по сравнению будет работать более эффективно, чем те, что действуют в аналогичных организациях.
В последнее время приобретает смысл такой феномен, как “корпоративная совесть” (corporate conscience), то есть когда руководители видхилиляються от “ответственности перед персоналом” и руководствуются в своей деятельности сознанием ответственности перед обществом в целом. Поэтому обратим внимание на то, что каждая организация отвечает перед обществом, в котором она действует. Первый его обязанность — оставаться мощным и эффективным на благо работников и общества, внося одновременно существенный взнос в экономику и благосостояние страны. Влияние организации на корпоративную среду – это политическое влияние, поэтому любая социальная деятельность есть политической, но не любая политическая есть социальной. На практике корпоративная социальная ответственность подразделяется на такие категории:
1. Организация: поддержка и развитие инициатив, направленных в поддержку подшефных организаций, и на развитие самой организации.
2. Образование: содействие созданию новых возможностей для молодые.
3. Культура и искусство: помощь разные творческие деятельности и консолидация общественности.
4. Окружающая среда: поддержка усилий, направленных на защиту окружающего среды и на повышение качества жизни.
Действуя по принципам корпоративной социальной ответственности, организация не рассчитывает на дополнительную рекламу или на создание себе определенного учета в глазах общественности. Организация полная доброжелательности и веры в то, что социальная ответственность — это доброе дело.
Как свидетельствует анализ, корпор